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独家:潮宏基珠宝两场直播GMV超1.4亿!

她还进一步回答了私域直播的三大策略、私域直播与公域直播的三个不同点、选择高管团队做直播的原因和背景、私域对潮宏基的组织框架产生的影响,以及 2022 年的目标和新规划。

声明:本文来自于微信公众号见实(ID:jianshishijie),作者:见实,授权金钥匙转载发布。

在新年开工之际,见实集中拜访了部分私域标杆品牌,除复盘过去一年的私域打法,还重点聊了聊2022的新方向,潮宏基就是其中的标杆品牌之一。

潮宏基珠宝私域用户960万+,去年做过的两场私域直播,GMV分别为6000万+和近8000万,这么猛的直播带货数据在珠宝行业并不多见,腾讯智慧零售也将其称为珠宝行业的标杆案例。

就在不久前,潮宏基CMO林佩璇还曾在去年12月的见实年度私域大会上做过一次分享,会后很多用户都想要潮宏基的PPT,并希望其分享更多干货。

今年,见实正好再次约到林佩璇,并跟她畅聊了1个多小时。

她提到潮宏基的私域直播做起来后,很多品牌都来会问究竟怎样才能够做好一场直播。

单从直播来看,无非是选对品、做好流量组织和直播间的活跃度设计,但直播背后的企业文化、组织架构、执行力、从总部到终端的管控能力绝不是一蹴而成的,这些都决定了品牌的私域能否做扎实。

而只有私域足够扎实的牌子,才有机会在直播上做大爆发。

每个品牌都应该选择在合适的节点快速爆发,如果非要照着别家的葫芦来画瓢,有时候可能反而适得其反。

此外,她还进一步回答了私域直播的三大策略、私域直播与公域直播的三个不同点、选择高管团队做直播的原因和背景、私域对潮宏基的组织框架产生的影响,以及2022年的目标和新规划。

现在让我们借助文字实录回到深聊现场,看看潮宏基为何有机会在私域直播实现快速爆发式增长。

如下,Enjoy:注:图片来自潮宏基官网截图去年,潮宏基做过两场私域直播:第一场,3月25日,作为行业第一个没请明星主播、将新品发布会做成私域带货直播,2小时GMV超6000万、近1000万互动量、120万场观;第二场,6月17日,代言人首次私域粉丝专场直播,3小时GMV近8000万、互动量近600万、120W场观。

这个数据不仅是在珠宝行业,在去年全品类、全行业来看都很猛。

事实上,珠宝品类的决策链路并不短,只有私域运营做的比较扎实才有机会做到。

不是每场直播都追求高GMV通常,我们判断一场直播做得好不好,会看三个关键数据:一是GMV;二是用户参观的UV(人数)、PV(人次);三是卡券卖出的数量及后期转化率。

但并不是每场直播都追求很高的GMV,比如有些直播就是要卖高级珠宝,单场直播的GMV设定并不高,但需要后续在们店里卖得更多,因为这种高级珠宝更看重用户的现场体验感。

围绕这个三个关键数据,我们在过往的几场直播中探索出了三个有效策略:一、流量获取策略:一方面通过门店导购各自邀约私域老用户,去年一整年通过导购进入直播间的用户实际占比达80%以上;其次是配合直播进行公域广告投放来增加新用户,并不断摸索出适合潮宏基直播的投放模型与路径。

去年直播投放广告CTR(转化率)最高达到4.5%左右,即时ROI最高1:3.5;90天最高ROI1:14。

二、选品组合策略:好产品是一切营销的前提,每一档直播我们都会结合不同的节日主题、当月销售任务、用户需求,去配置不同的选品组合。

有效的选品组合可归纳为有三个类型:一是有品牌印记的产品,因为每场直播不仅是销售场景,更是一次跟用户做深度沟通的场景,所以会让用户知道每件产品背后的设计、工艺和寓意,哪怕最后对销售额贡献并不大。

只有让用户其更好地理解品牌,进而认可品牌,才能让其觉得买到的产品物超所值;二是根据直播时间节点挑选在当下时间节点试销性非常强的货品,这是GMV和利润的主要来源;三是挑选的有限数量的流量款投公域广告,或让线下几千个导购以此为亮点邀约顾客看直播,这种产品主打高性价比,不以盈利为目的。

三、氛围激活策略:直播氛围的好坏是带给用户最为直观的感受,同时也是撬动消费者情感点和品牌增长的杠杆所在。

分享一个有意思的情形,有一次直播卖的是清货款式,结果不仅直接售罄,还把在用户的呼唤下最终开始卖预售链接,活生生把一个即将要淘汰的款卖成了大爆款。

因为清货款式在价格上主动给用户让利,再加上主播介绍产品时的状态,以及互动评论过程中情绪互相感染后,以至于预售链接上架后大家还在继续抢购私域直播与公域直播完全不一样其实,我们也在同步做公域直播,无论是客单价还是退货率,会发现私域直播跟公域直播有着非常不一样的特点。

第一,从客单价来看,私域更有机会卖高价值的东西。

私域直播的平均客单跟线下客单基本一致,都在4500元左右。

比如,去年325新品发布会卖出的最高单品是价值过百万的花丝头纱。

此外,私域直播不仅销售产品,还卖卡券,引导用户进店消费,进而带动全国上千名导购一起卖货增加几千万销量。

因此,我们不只是关注直播GMV,还关注直播后半个月带动的销量。

第二,退货率与公域直播相比差距非常大,私域直播的退货率仅为2%。

第三,关键用户差别大。

从用户画像来看,潮宏基的用户多为85后已婚女士,关注时尚、健康、运动健身和知识类讯息,喜欢旅行、热爱美食,但也注重身材管理,追求由内而外的美丽。

她们要么有自己的事业,要么是职场女性,工作生活中取得小成绩时会买首饰犒赏自己,作为日常时尚配搭使用。

很多私域用户都是长期日常维护的老粉丝,他们下单是基于自己对品牌的信任、对产品工艺的认可,以及一定的文化归属感。

比如,后期总结为什么能在直播上卖出价值过百万的高定制头纱珠宝?其实并不是顾客单纯被主播打通了,而是首先这位顾客是我们沟通调研后特别邀请过来的老客,其次是用户的女儿要结婚了,有一定的购买动机;最后是因为这种高价定制类珠宝珠宝并不会出现在每一家线下门店,但借助直播正好可以介绍这款产品背后的创作灵感来源、工艺、文化艺术价值、收藏价值,进而让用户决定将其作为家族传承的礼物送给女儿。

私域直播是流量集中化管理后的爆发式产出潮宏基为什么有机会在私域直播上爆发?最重要的原因并不只是直播间多好、组织的多好、流量多漂亮,这得回归到整个私域的运营底层基础上,即多年在私域沉淀方向一个集中体现。

就像海面上的冰山一角,重点在于冰山下的坚实基础,而我们坚定的基础就是私域数字化。

从2015年开始,潮宏基就开始搭建数字化工程,包括开始打通前台、中台、后台的应用架构,以及打通商品数据跟整个供应链的管理数据。

整体偏后端,如将所有用户信息在CDP平台上集中化管理、分层、清洗等。

而日常私域直播,让导购召集用户进直播间并不是最难的,难的是前端、后台,包括库存、全域信息的共享,以及如何完成人和货的数字化,客户需求和货的数字化。

以前传统零售的底层逻辑是人货场,销售好或不好也很难找到具体原因。

2019年,完成整个前端货品和客户信息的数字化后,我们开始用数字化思维管理门店,即用流量公式从上到下要求大区总经理、区域总经理、店长、店员每天要完成多少销售额、销售额有多少流量构成、以及相应的转化率、客单价、复购等关键数据,再将销售目标分解到产品品类、新老会员等维度上。

检查门店生意不好的原因,可以具体看是流量还是转化、客单价、复购等出了问题,从而更加有针对性地解决。

私域数字化颠覆过往管理模式数字化语境的建立,还直接颠覆了我们以往的管理模式,首先要求总部要思考的很清楚,其次要将这套语境用很简单的工具传递给店员,大概花了两年时间,疫情则加快了我们整个脚步。

19年底到20年初的疫情,对潮宏基来说“机大于危”。

因为每年的春节、情人节都是珠宝行业的重要销售节点,基本占据全年的销售额1/4。

但由于疫情原因,全国1000家门店被迫按下了暂停键,为应对这两大销售节点提前备了很多货导致资金很紧张,但又没办法营业。

我记得那年大年初三,公司五大高管开了第一次线上会议,初四就带领着各自的骨干组建成一个临时作战部队,开始部署全国1000家门店的小程序云店。

也正是因为15年以来一直在做的前中后台应用为底层基础打好了桩,才使得我们在两到三周内就完成了全国1000家门店的小程序上线,且是一店一云店,小程序云店上的货品、库存跟实体店做到了一一对应。

现在看来,数字化运营能够走得比较顺,很重要的一点还在于组织机构发生了变化。

那场大年初三成立的数字化转型小组,将品牌、用户、销售、供应链、产品的几个老大集合在一起,变成了一个微型组织,打破了很多部门墙,整体决策更扁平化、更快速,这种组织架构至今还在持续运行。

而且,潮宏基的私域直播都不是从外部邀请专业主播,而是高管团队轮流做直播。

之所以这么设计主要有四个原因:一是高管对自己的品牌、产品、用户是最熟悉;二是经过这两年的探索试错后,我们的直播实际更很像是品牌方跟用户方的一次家常聊天。

所以高管团队虽然没有主播的专业技能,但更懂用户想要什么,也更加贴近用户需求;三是高管做主播能让导购更有熟悉感,他们在邀约用户时候也可以想出更多直接推荐的理由;四是企业很难找到一个能与企业长期绑定、随时随地能为平台发生的主播,倒不如从内部挑人,高管以官方身份出现也更容易获取用户信任。

导购是连接960万私域用户的关键节点潮宏基的整个私域用户在960万左右,导购则是连接这些用户的关键节点。

目前我们有线下门店1000家,门店导购8000名,但他们的文化、认知参差不齐,所以我们做了几个事情:一是先树立标杆。

所有导购无论接不接受私域,底层诉求一定是希望能卖好货,获得更高的销售额才能拿更高的提成,这是人性。

所以我们就根据这一点去做策划、立标杆、做宣讲。

做第一期数字化转型时选了四家门店,每个高管团队都会扎在这些门店待一个星期,去观察门店客流,并跟店员和店长做深度交流。

这四个店长后期成为了第一批门店导师,再由他们手把手带其他门店。

二是配套企业文化的宣导,让大家最终认可这种方式,自然而然形成一个惯性。

原计划用户半年时间在1000个门店中逐渐推进,但疫情来了必须要快速做好数字化转型、开云店,否则连销售的机会都不会有,最后整个推进时间直接缩短为半个月。

三是成立内部学习平台,改变培训方式。

以前用发邮件的方式培训,分发效率很高但培训效果很差,大家基本不看,或者总部派人到区域做培训,但次数非常有限。

后期建立的学习平台,每周都会有固定时间段做直播培训,每个月还会邀约业绩好的店长上直播间分享优秀经验。

其中一个最极端的案例是,原先一个在三线城市街边的门店本来已经濒临倒闭,最后用了培训的运营策略后销售直接翻了3倍。

事实上,在给导购做培训时,最难的点还是在意识层面。

因为导购只是一个很普通的销售员工,此前的所有关注点都在货品上,突然让其从货品思维转变为流量思维的难度很大。

所以我们会告诉他,首先货品再好没有人来没有用,其实货品再好不匹配客户也没用。

现在管理好门店就需要拆解门店用户的标签,才能诊断门店的具体状态、客群,从而回归货品匹配。

这样也能让整个公司的大库存的运转效率更高。

比如,客流大的门店,更应该关注新品;流量不是特别大,复购做得好的门店,其关注点应该在老客户上。

2022年新方向2022年,我们要重点发力在小程序上卖货,除了流量的集中式管理,还要通过精细化的私域运营,让小程序上的日销售数据更加稳定且好看。

其次,优化流量结构,进一步扩大私域流量占比。

因为去年导购邀请进来的流量实际占比达80%以上,但不可能永远让这些老用户买单。

目前现在的货品结构、价格、后续运维都已经形成了一套较为完整的体系,至于能够扩大一倍还是两倍,就要看配备资源的质和量了。

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