产品经理需要具备的技能，我认为可以总结出以下几个方面，同时我也将参考以下几个方向精进：
一、需求思考
做需求是PM最最最基本的技能了，是初级PM做的最多的日常工作。实际上任何能力水平的人都能够完成这个工作，但不同的人产出的需求有很大的区别，好的需求是对多个因素的权衡后达到的有远见的整体最优结果。在我们金科的工作中，需求之下又可细分为3个技能，分别是需求分析、对比分析、需求分级。
1.需求分析
需求即解决问题的诉求，并且是在某种特定的场景下产生的诉求和欲望。需求是驱动所有产品/所有商业/所有公司发展的原动力。没有需求，产品就没有存在的意义。我们目前做的产品是作为办公工具为研究部服务的，那么他们的诉求就是我们产品的需求。随着公司管理资金规模和业务广度的增加，业务部门对于提高办公效率的欲求是不断增加的，即使已有自动化办公系统，大家还是总能找到“问题”，再加上现在处于系统与算法的成熟期，自动化类系统可以做的新事情太多了。在这个恰当的时机上，我们部门才能够蓬勃发展，甚至未来打算向外提供服务，以我们现有的产品能力去占领资管类的金融科技市场。
PM首先要做的事情是通过用户研究，确定他们到底要什么。这个主要涉及到公司与市场内部信息获取和分析能力，我们主要通过公告、会议或是私下关系获取信息，并依赖历史情况做出主观分析，最终确定用户的真正所需。这与c端的用户画像工作有些类似，要完成这一要求，产品经理通常需要自己或与相关部门一起搜集用户数据，通过用户访谈、问卷调查、用户行为测试等手段，为目标用户打上关键词标签，并最终形成一个较为完整的用户画像，并针对这一画像对使用场景等进行判断。
在掌握了用户使用场景后，就可以进一步思考用户对于某类需求的解决是高频还是低频的？要会发现这是用户的表面需求还是深层需求。通常我们很容易为表面需求所迷惑，而忽视了用户真正的深层需求，只有找到用户真正的深层需求，才算抓住了用户的痛点，结合使用场景一起综合考虑过了。
当我们通过各种途径确定了此需求应该被满足时，需要将用户/商业需求转化为产品需求，即需要构建何种产品能力和功能，需要做何种优化，来满足需求。将需求转化为产品需求，正是产品经验的价值体现。
2.对比分析
对比分析同样是PM必备的技能。我们一般不会是一类产品或是一类功能的先发者，那么就一定有很多产品可以进行对比和模仿，不仅有市场上的产品还有我们公司内部的其他B端产品。在进行对比分析是需要关注对比的目的，是为了全局还是某个单点功能？同时产品经理要懂得区分对比的种类，对比的产品可分为直接竞品、间接竞品、潜在竞品。直接竞品大家都很好理解，间接竞品是指目标用户一致，但是核心功不完全一样的对手产品。而潜在竞品则可能是和产品有一定关联的产品，可能是相关领域的衍生产品。
3.制定优先级
需求分级则是为了后续的产品设计准备的，我们要明确地区分什么是核心需求，什么是重要需求，什么是次要需求，不同的需求我们所投入的资源也会相应不同。做好需求分级，我们才能抓紧核心需求，不至于在次要需求上钻牛角尖。需要重点指出的是，需求分级不是一成不变的，根据产品不同周期，需求分级要进行不同程度的调整，也会加入新的需求。
二、产品设计
在设计的过程中，可能会发现某个地方有缺陷，会导致流程卡死，用户无法使用，于是增加功能来解决此问题，但又发现了新的问题，修修补补，最后产品越来越臃肿，而且四不像，可能都忘了，有些使用者本来就不是产品的主要用户，但在假想使用场景时却不小心代入了。出现这样的问题，是因为刚开始没有搞清楚产品的目标用户和需要解决的问题，没有搞清楚产品的定位。而就算搞清楚了定位，在产品设计和开发的过程中碰到问题的时候，不能因为“追求完美”的条件反射，机械地接受业务方的需求，习惯性地解决产品设计中的“bug”，打了很多补丁。
实际上，想一想初始规划的产品定位，这个问题并不在应该解决的范围之内，就像“不能使用蒙板来抠图”是一个做图的过程中可能会出现的问题，但不应该是美图秀秀这个傻瓜式拼图软件需要解决的问题，它已经在美图秀秀产品规定的边界之外了。
明确产品定位和边界，哪些问题应该是产品功能设计中需要考虑的，而其他是应该抛出来（不是不管，因为可能影响到产品正常使用）的问题。我们尽量不要做“大而全”的信评系统，而是尽量做到“小而美”的工作工具，即专注于解决信评部门的特定问题，不追求一次解决固收板块的所有问题，这样思路和工作内容都会更加聚焦，也能更快更好地迭代，因为知道路在哪。大而全的东西有其存在必要性，因为一站式，全链条的服务，能带来连续完整的体验，前后配合度和效率也会更高，大而全的东西，建议从一开始小而美的点去突破，慢慢做起来，形成“一条龙”服务.
综上，我们需要注意以下几点：
1.MVP原则
MVP原则是指最小化可实行产品。硅谷创业家Eric Rise在其著作 《精益创业》 一书中提出了“精益创业”（LeanStartup）的理念，其核心思想是，开发产品时先做出一个简单的原型——最小化可行产品（MinimumViable Product, MVP），然后通过测试并收集用户的反馈，快速迭代，不断修正产品，最终适应市场的需求。
2.可用性测试
可用性测试通常和MVP联系比较密切，我们可以通过原型等形式在早期让用户参与到产品的设计和开发中来，让用户可以实际操作部分功能或流程。产品经理要注意收集反馈，观察用户使用过程，通过这样的行为为后续产品设计提供依据。
3.原型设计
原型设计是产品经理日常做的比较多的工作，原型设计要避免三个误区：
误区一：原型设计的目的是为了让开发人员能清楚直观地明白产品功能和流程，高保真并不是最重要的，切忌在这上面过于纠结。
误区二：需求一拿到手就开始画原型，而忽视了对需求的分析。
误区三：原型设计之前没有理清流程逻辑和功能点，导致原型设计返工频繁。
4.PRD的撰写
PRD的撰写也是一项重要的工作，网上有很多相关文章和教程，形式各异。但我认为PRD只需要遵循一个原则：形式并不重要，重要的是条理清晰，描述准确，不要遗漏异常情况。只要参与开发的同学们能理解，无歧义即可。
5.避免大而全，快速迭代
产品初创阶段一定要避免大而全的版本，快速迭代，逐步完善。
三、项目管理
要在公司这个小社会内做成一件事儿，需要制造一个局，这个局里，有人，有事，有资源，有目标，有关系，有情绪。而这些东西，便是项目管理需要管理的东西，将这些东西之间的连线和顺序理清楚，项目运转便会更加顺畅，说是管理，用“协调”这个词更为准确，通过对不同因素之间进行协调，让项目走得更快。
作为PM或产品，你最重要的职责就是保证产品按时上线，对各环节的进度一定要严格把控。要做到这一点，需要你想的比别人多，因为只有你最了解进度，你需要把可能的风险都想到，避免出临时状况，多线程同时进行。Coding和eolink都是很好的项目管理软件，需要熟练掌握。
1.合理排期
合理的排期是整个项目能如期完成保质保量的重要前提。产品经理要和开发、UI、测试相关部门或同事紧密沟通，了解他们手上的工作情况，资源配置情况，再结合产品的要求，做出合理的排期。
2.进度掌控
产品经理把控整个项目的进度很重要，要对产品开发的周期、产品开发的当前进展、产品开发过程中的技术难点、产品开发要涉及到的相关资料等了然于胸。比如要了解产品开发的当前进展，已经采取每周一三早上和开发、测试、UI等相关同学一起开10-15分钟的例会，每个人简要地将自己上周完成的、本周计划的、需要其他同学帮忙的事项过一遍，产品经理做好记录，这样就可清楚地掌握进度。除了例行的会议，平常需要多和相关同学聊聊天，了解他们的工作，及时知道他们工作中有什么突发情况或困难，第一时间去为他们协调和解决。
3.复盘和总结
每一阶段，产品经理都要进行复盘总结。看一下上个阶段我们做对了什么，做错了什么，为什么出错，出错了如何快速调整？发现暴露的问题，总结问题的原因，回顾自己应对问题的表现，梳理前辈和其他同事的经验和方法。同时也让整个团队的成员对整个进度有清楚的了解，知道彼此在做什么，需要如何配合。
4.规范流程
流程的规范很重要，怎样交付？怎样提测？怎样上线？内容谁来做，怎么产生，格式是什么，时间要求是什么等等，这些都需要规范一个明确的流程。流程的规范有助于提高团队的工作效率，使我们可以处于一个正确的节奏之上。当前版本上线总是会出各种问题，要业务不断给我们截图能在几天之后才排查并解决问题，不仅影响用户的工作还耽误了我们团队的工作进度，这是绝对不能容忍的，需要立刻制定出完善的上线技术规范。
另外，在项目中，流程与任务间关系是最核心的存在。互相之间的输入输出和影响方式，上游是什么下游是什么，需要时刻关注，关系顺畅，项目才能正常运转。当解决关系问题时，也要注意其连带影响，避免对其依赖的模块造成负面影响。
四、数据分析
无论是做产品还是做运营，数据分析能力都是必不可少的。数据分析，关键在于后面的分析，把每天的反馈列出来做成漂亮的表格，这个并没什么实际意义，你需要分析数据和各个突发状况背后的原因，为什么今天业务的uv增加了，为什么今天的bug率降低了，找到原因，就可以让每天的uv都增加，让每天的bug率降低。
通过对数据的分析，能够知道产品或是团队的“功能”和“性能”是否正常。功能是否正常指的是某个功能是否正常运行，性能指的是功能运行结果的质量是不是达标。运用合理的数据指标可以衡量功能和性能，比如某个功能的使用频次可以反映用户对该功能的需求强烈程度，比如单位时间可提交表单的最大数量可以反应服务性能，用户使用该产品前后做某件事所用的时间变化可以反映产品的效率提升。数据分析的核心其实是发现明显的差异性，理想和现实的指标差异，A和B的指标差异，有和无的指标差异，等等，建立数据指标并建立合适的数据指标预期，就可以更容易找到产品和规划的差距并着手改进。
为了监测产品的数据，做产品数据指标的分析，我们可直接使用神策平台来实时监控这些数据指标。做产品设计和开发，除了主线的产品核心功能外，产品的监测也是需要设计和开发的一部分。
在商业产品的相关工作中，更是有BI（Business Intelligence，商业智能）的概念，商业智能提供使企业迅速分析数据的方法和工具，以体现并实现商业价值。比如市场部会关注每天分小时的流量数据和销售数据，关注不同类基金产品的成交量，成交额等等。很多公司都会有专门的BI部门，专门分析商业数据，我在实习和求职时期曾考虑过多家大厂的BI部门，商业数据的智能分析可以算是我比较擅长的技能。我们目前虽然是在做内部产品，但也要保留BI的思维，甚至在一定时期下，需要使用BI相关的分析工具来进行数据分析。
五.团队管理
需要提前思考团队现在和未来需要什么样的人，这个岗位适合谁，不同的阶段我们需要怎样的人员介入，过早介入可能会让相关人员无所事事，无法发挥应有的职能；
产品岗位就是要去协调各种资源，和各部门之间进行沟通。而协调沟通本身就是一件很复杂的事，沟通的效率高低，直接决定了项目的效率高低。在沟通过程中最重要的是找到对的人：依次是“做决定的人”-“负责任的人”-“曾经干过这事的人”。找到对的人之后，清楚说明来意和目的，希望对方提供怎样的帮助和支持，如果有时间要求的，一定要和对方明确时间点的要求。最后一定要用邮件或书面的形式将结果进行确认和存档。同时也要及时发现团队成员的问题，和他一起发现问题，解决问题，如果在一定时间内还是无法改善和解决，为了整个团队和项目顺利完成，也要适当调整人员的配置，不合适的人员要尽早更换。
六.进一步思考
PM或是产品岗比较复杂，不是个做执行、分析和产出的岗位，而是个非常综合，需要很多软技能的岗位。那么我对于岗位工作优化的思考主要在于几个方面：
首先是继续加强认知和分析。学习和分析类的事务应届生最擅长做，因为与校园中的研究任务非常类似，在工作中可以直接看到信评业务如何运转、金科项目如何进行、部门战略如何变更，在经历事件的过程中收集信息，然后转为自己脑海中的知识，为需求分析、产品设计、沟通交流、推进事务等提供基础。比如可以决定与业务沟通时在什么时候该说什么内容、项目成员在什么时候该分配什么任务、自己在什么时候该做什么事情等。
其次是制定完善的规则。不可能要求每一个人都对项目内全部工作都有深入的理解和思考，但这样的话在没有成熟分工的项目中一定会出现协作问题。此问题在很多领域都存在，解决思路也基本统一，例如对于主权国家来说，保证其主体运转的工具是权威和法律；那么在项目中保证其运转的就是激励和制度。这种制度可能是显性的也可能是隐形的，比如开发测试需要制度、上线配置需要制度、业务验收需要制度、排故追责需要制度等，未能遵守制度的人就减少其激励，以此进行管理。同时，也要为自己制定制度，工作交付的速度、沟通交流的底线等。
最后是软技能的提升，沟通谈判和推动项目需要魄力，不仅要能做出正确的决定，也要需要大家愿意长期听取PM做出的决定，因此被信任和影响力对于本岗位非常重要。应届生往往是分析师人格，会分析能产出，又好又快完成任务，并将结果向外输出。然而，PM或产品是比较社会的一个岗位，分析好现在该做什么该怎么做之后，让团队确实能在恰当的时间做了这些事才有意义。除了向业务和开发团队展示出专业能力外，也许明确的人设性格、工作外的关系、情绪的精准把控都可以帮助推进事情，达到项目目的。
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