11.1 项目人力资源管理的定义及有关概念
11.1.1 项目人力资源及其过程的定义
(1）编制项目人力资源管理计划:确定与识别项目中的角色、所需技能、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中也包括项目人员配备管理计划。
(2）组建项目团队:通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。
(3）建设项目团队:培养提高团队个人的技能，改进团队协作，提高团队的整体水平以提升项目绩效。
(4）管理项目团队:跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效。
人力资源管理过程不是独立存在的，需要与项目其他过程交互，这些交互有时需要对计划进行调整,以包括新增的工作，这些工作有:
（1）在最初的项目团队成员制定工作分解结构之后，可能需要增加新的团队成员。
（2）随着团队成员的增加，其技能水平会增加风险或降低风险，对此要增加风险应对措施。
（3）如果在全部项目团队成员确定之前制定了进度计划，则新增项目团队成员的技能水平可能导致进度计划的重新制订。
11.1.2 项目人力资源及其过程的定义
在这个过程中涉及的一些概念简要介绍如下。
（1）动机:促使人从事某种活动的念头，是促使人做某种活动的一种心理驱动。
（2）组织结构图:组织结构图用图形表示项目汇报关系。最常用的有层次结构图、矩阵
图、文本格式的角色描述等三种。
（3）责任:把该做的工作做好就是一个员工的责任。
（4）任务分配矩阵或称责任分配矩阵（Responsibility Allocation Matrix，RAM):用来表示需要完 成的工作由哪个团队成员负责的矩阵，或需要完成的工作与哪个团队成员有关的矩阵。
（5）专门技术:项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。
（6）员工绩效:员工绩效是指公司的雇员工作的成绩和效果。
11.2 编制人力资源管理计划
通过编制项目人力资源管理计划过程，确定项目的角色、职责以及汇报关系，并编制人员配备管理计划。任务、职责和汇报关系可以分配到个人或团队。这些个人和团队可能属于组织内部，也可能属于组织外部，或者两者的结合。
在大多数项目中，编制项目人力资源管理计划过程主要作为项目最初阶段的一部分。但是，这一过程的结果应当在项目的整个生命周期中进行经常性地复查，以保证它的持续适用性。如果最初的项目人力资源管理计划不再有效，就应当立即修正。
编制项目人力资源管理计划过程总是与沟通计划编制过程紧密联系，因为项目组织结构会对项目的沟通需求产生重要影响。
在编制项目人力资源管理计划时，要注意到与项目成本、进度、风险、质量及其他因素间的相互影响，同时也应注意到其他项目对同类人员的争夺，所以项目要有备选人员。
11.2.1 编制人力资源管理计划的工具和技术
1．组织结构图和职位描述
可使用多种形式描述项目的角色和职贵，最常用的有三种（如图11-1所示):层次结构图、责任分配 矩阵和文本格式。除此之外，在一些分计划(如风险、质量和沟通计划）中也可以列出某些项目的工作分配。无论采用何种形式，都要确保每一个工作包只有一个明确的责任人，而且每一个项目团队成员都非常清楚自己的角色和职责。
(1）层次结构图。
① 用工作分解结构（WBS）来确定项目的范围
② 组织分解结构(OBS）与工作分解结构形式上相似，但它不是根据项目的交付物进行分解，而是根据组织现有的部门、单位或团队进行分解。
③ 资源分解结构（Resolution Breakdown Structure，RBS)是另一种层次结构图，它用来分解项目中各种类型的资源，RBS有助丁跟踪项目成本，能够与组织的会讣系统协调一致。
(2）矩阵图。反映团队成员个人与其承担的工作之间联系的方法有多种，而贵任分配矩阵（RAM）是最直观的方法。在大型项目中，RAM可以分成多个层级。矩阵格式，又称表格，可以使每个成员看到与自己相关的所有活动以及和与某个活动相关的所有成员。责任分配矩阵有时在矩阵中用字母表示。例如，图11-2中所示的RAM可以被称为RACI图(Responsible负责-Accountable参与-Consult征求意见-Inform通知)。
（3）文本格式。团队成员职责需要详细描述时，可以用文字形式表示。通常提供如下的
信息：职责、权利、能力和资格。
（4）项目计划的其他部分。
2．人际交往
人际交往是指在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式的互动。
3．组织理论
组织理论说明了个人、团队和组织部门的关系，以及他们之间互动的方式。
4. 专家判断
5. 会议
11.2.2 编制项目人力资源管理计划的输入
1．项目管理计划
2．活动资源需求
通过估计项目各个活动使用的资源来决定整个项目所需的人力资源，可以确定所需的人员数量、专业和技能水平，对项目成员的数量及其能力的初步估计可以在项目人力资源管理计划编制过程中再逐步细化。
3．事业环境因素
4．组织过程资产
11.2.3 编制项目人力资源管理计划的输出
1．项目人力资源管理计划
项目的人力资源管理计划是项目整体管理计划的一个分计划，为项目应该使用什么样的人员、如何配备、如何管理、如何控制、最终又如何释放人力资源提供了指南。
人力资源管理计划应该包括但不限于如下内容:
1）角色和职责的分配
2）项目的组织结构图
3）人员配备管理计划
人员配备管理计划是项目人力资源管理计划的一部分,描述的是何时、以何种方式、他们需要在项目中工作多久以及怎样满足人力资源需求。根据项目的需要，它可以是正式的或者非正式的，既可以是非常详细的，也可以是比较概略的。为了指导正在进行的团队成员招聘和团队建设活动，人员配备管理计划随着项目的持续进行而经常更新。人员配备管理计划中的信息随着项目应用领域和规模的不同而不同，但是应该包括如下基本内容。
（1）人员招募
（2）资源日历
（3）人员遣散计划
（4）培训需求
（5）表彰和奖励
（6）遵守的规定
（7）安全性
11.3项目团队组织建设
项目团队组织建设过程包括前后的两个子过程:首先获取合适的人员以组成团队，然后建设团队以发挥个人和团队整体的积极性，从而有力地推进项目的进展。
11.3.1组建项目团队
1.组建项目团队的输入
1）项目人力资源管理计划
2）组织过程资产
3）事业环境因素
2.组建项目团队的工具和技术
( 1）事先分派
在某些情况下，可以预先将人员分派到项目中。这些情况常常是:由于竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作，或者该项目取决于特定人员的专业技能。
(2）谈判
人员分派在多数项目中必须通过谈判协商进行。例如项目管理团队可能需要与以下人员协商。
① 负有相应职责的部门经理。
② 项目执行组织中的其他项目管理团队。
③ 外部组织、卖方、供应商、承包商等。
（3）招募
当执行组织缺少内部工作人员去完成这个项目时，就需要从外部获得必要的服务，包括聘用或分包。
（4）虚拟团队
虚拟团队为团队成员的招募提供了新的途径。虚拟团队可以被定义为有共同目标、在完成各自任务过程中很少有时间或者没有时间能面对面工作的一组人员。现代沟通技术如基于Internet的 Email、QQ群、微信群或视频会议使这种团队成为可能。通过虚拟团队的形式，我们可以:
① 在公司内部建立一个由不同地区员工组成的团队。
② 为项目团队增加特殊技能的专家，即使这个专家不在本地。
③ 把在家办公的员工纳入虚拟团队，以协同工作。
④ 由不同班组(早班、中班和夜班）员工组成一个虚拟团队。
⑤ 把行动不便或残疾的员工纳入团队。
⑥ 可以实施那些原本因为差旅费用过高而被忽略的项目。
虚拟团队也有一些缺点，例如，可能产生误解、有孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验、采用通信技术也要花费成本等。
在建立一个虚拟团队时，制订一个可行的沟通计划就显得更加重要。
(5）多维决策分析
在组建项目团队过程中，经常需要使用团队成员选择标准。通过多维决策分析，制定出选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重要性，赋予每种因素不同的权重。
2.组建项目团队的输出
(1）项目人员分配表
当适当的人选被分配到项目中并为之工作时，项目人员配置就完成了。
(2）资源日历
资源日历示出各个阶段到位的项目团队成员可以在项目上工作的时间。
(3）可能做出的项目管理计划更新
11.3.2 项目团队建设
项目团队建设工作包括提高项目相关人员的技能、改进团队协作、全面改进项目环境，其目标是提高项目的绩效。项目经理应该去招募、建设、维护、激励、领导、启发项目团队以获得团队的高绩效，并达到项目的目标。
1.项目团队建设的主要目标
在项目的整个生命周期，项目团队建设过程需要项目团队之间建立清晰、及时和有效的沟通。项目团队建设的目标包括但不限于如下目标。
（1）提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效。
（2）提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作。
（3）创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识。
2．成功的项目团队的特点
(1）团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。
(2）团队的组织结构清晰，岗位明确。
(3）有成文或习惯的工作流程和方法,.而且流程简明有效。
（4）项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明。
(5）共同制订并遵守的组织纪律。
(6）协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习。
3．项目团队建设的5个阶段
有一种关于团队发展的模型叫塔克曼（Tuckman）阶梯理论，其中包括团队建设通常要经过的五个阶段。尽管这些阶段通常按顺序进行，然而团队有时也会停滞在莱个阶段或退回到较早阶段。如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段。
优秀的团队不是一蹴而就的，一般要依次经历以下S个阶段。
(1）形成阶段（Forming):一个个独立的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，对未来团队往往有美好的期待。
(2）震荡阶段(Storming):团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
(3）规范阶段（Norming):经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。
(4）发挥阶段（Performing):随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们那个组”“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。
(5) 结束阶段（Adjourning):随着项目的结束，团队也被遣散了。
4．项目团队建设的输入
项目的人力资源管理计划、项目人员分派表和资源日历，为项目团队建设提供了前提和依据。
（1）项目人力资源管理计划
（2）项目人员分派表
(3）资源日历
5．项目团队建设的工具与技术
1) 人际关系技能
项目经理综合运用技术的、人际的和理论的技巧去分析形势并恰当地与项目团队沟通。使用恰当的人际关系技巧能够帮助项目经理团缗项目纷阏以重要。
2) 培训
培训包含所有旨在增进项目团队成员能力、提高团队整体能力的活动。培训可以是正式的或者非正式的。培训方法包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训，或来自其他项目成员的指导、辅导、研讨和案例分析等工作培训。
3) 团队建设活动
团队建设活动包括专门的活动和个人行动，首要目的是提高团队绩效。团队建设可以有多种形式，如日常的评审会议中5分钟的议事日程、为了增进关键性项目的相关人员之间的人际关系而设计的专业的团队拓展训练等。
4) 基本规则
用基本规则对项目团队成员的行为做出明确规定，规定哪些行为是可接受的，哪些是不可接受的。越早建立清晰的规则，就越能减少误解、提高工作效率。
5) 集中办公
集中办公是指将所有或者几乎所有重要的项目团队成员安排在同一个工作地点，以增进他们作为一个团队工作的能力。
集中可以是暂时性的，如仅在项目的关键阶段，也可贯穿项目的始终。
6) 认可与奖励
应只奖励那些被认可的、积极的行为。例如，自愿加班以赶上紧张进度的行为应被认可或者奖励;而计划不周、方法不当、效率不高而导致的加班便不在奖励之列。奖励和认可也必须考虑文化差异。例如，在一些鼓励个人主义的文化背景中实施一套适当的团队奖励是十分困难的。
7) 人事测评工具
人事评测工具，能让项目经理和项目团队了解团队成员的优势和劣势。
有各种可用的工具，如态度调查、细节评估、结构化面谈、能力测试及焦点小组讨论。这些工具有利于增进团队成员间的理解、信任、忠诚和沟通，在整个项目期间不断提高团队成效。
6．项目团队建设的输出
1）团队绩效评估
2）事业环境因素更新
11.4 项目团队管理
11.4.1 项目团队管理的内容和含义
项目团队管理是指跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效。项目管理团队必须观察团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。实施项目团队管理后，应将项目人员配备管理计划进行更新，提出变更请求、实现问题的解决，同时为组织绩效评估提供依据，为组织的数据库增加新的经验教训。
11.4.2 项目团队管理的工具和技术
1.观察和交谈
观察和交谈用于随时了解团队成员的工作情况和思想状态。
如果是虚拟团队，这要求项目管理团队进行更加积极主动的、经常性的沟通，不管是面对面还是以其他合适的方式。
2.项目绩效评估
在项目实施期间进行绩效评估的目的是澄清角色、责任，从团队成员处得到建设性的反馈，发现一些未知的和未解决的问题，制订个人的培训和训练计划，为将来一段时间制定具体目标。
评估信息的收集也可以采用360度反馈的方法，从那些和项目成员交往的人那里得到相关的评估信息。
3.冲突管理
在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。
4.人际关系技能
项目经理应该综合运用技术、人际技能来分析形势，并与团队成员有效互动。恰当地使用人际关系技能，可充分发挥全体团队成员的优势。项目经理最常用的人际关系技能包括领导力、影响力和有效决策。
11.4.3 冲突管理
1．最主要的冲突有7种:进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人冲突。
当在一个团队的环境下处理冲突时，项目经理应该认识到冲突的下列特点。
① 冲突是自然的，而且要找出一个解决办法。
② 冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题。
③ 应公开地处理冲突。
④ 冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击。
⑤ 冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。
2．冲突的根源
在项目管理环境里，冲突是不可避免的。冲突的根源包括对稀缺资源的争抢、进度优先级的不同以及每个人不同的工作方式与风格。除此之外，冲突的根源还有如下因素。
(1）项目的高压环境。
(2）责任模糊。
(3）存在多个上级。
(4）新科技的使用。
3．关于冲突的解决
1）冲突的解决方法
(1）问题解决(Problem Solving / Confrontation)。问题解决就是冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。
(2）合作（Collaborating)。集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。
(3）强制（Forcing)。强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。一般只适用于赢-输这样的零-和游戏情景里。
(4）妥协(Compromising）。妥协就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法。
(5）求同存异(Smoothing/Accommodating)。求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。
(6）撤退(Withdrawing/Avoiding)。撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退。
11.4.3 项目团队管理的输入、输出
1.项目团队管理的输入
（1）项目人力资源管理计划
（2）项目人员分派表
（3）团队绩效评估
（4）问题日志
（5）绩效报告
（6）组织文化和组织过程资产
2.项目团队管理的输出
（1）变更请求
（2）已更新的项目管理计划
（3）项目文件更新
（4）事业环境因素更新
（5）已更新的组织过程资产
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