这周还是主要通过课程+读书学习了产品知识。
目录
一、需求分析
需要
欲望
需求
需求分析的维度：
马斯洛需求层次理论
需求池
二、需求分析的方法：
基于场景分析
基于人性分析
卫哲3+1需求分析
三、需求优先级排序方法：
KANO模型：
四象限法则：
四、亲和图
五、精益画布
产品维度
市场维度
六、产品方向：
七、融资——商业画布
为谁提供
提供什么
怎么提供
收支多少
八、产品成熟
体验升级
需求延伸
竞争壁垒
一、需求分析
人：
需要
基本方面没有得到满足而产生的不足或短缺的感觉
欲望
欲望是由人的本性产生的想要达到某种目的的要求，比“需要”更加具体
需求 对有能力购买且愿意购买的某个具体产品的欲望。（用户需求）
需求分析的维度：
用户、使用场景、用户目标
“谁”在“什么情况下”想要解决“”什么问题“”
马斯洛需求层次理论
[自我实现]
[ 尊重需求 ]
[ 社交需求 ]
[ 安全需求 ]
[ 生存需求 ]
产品需求：
产品需求是对用户真实需求的提炼分析，形成产品需求后，要制定符合产品定位的解决方案。
分析需求的真伪
需求分析就是将 用户需求→产品需求
需求池
入职时问一下，需求管理用的是什么工具
需求池内容包括：
干系人（需求方、记录人、产品经理、其他项目干系人） 时间（需求提出时间、需求处理的各个时间节点） 需求内容（原始需求、产品需求） 优先级（主、子优先级）
二、需求分析的方法：
用户决策是在产品上线之前得到的；用户决策是模拟数据，非真实数据
用户画像是在产品上线之后得到的；用户画像是通过真实数据分析出的
基于场景分析
基于人性分析
卫哲3+1需求分析
3：
需求是从哪里来的？目标客户是谁？
有多少人有这样的需求？这个需求紧迫吗？
他们的痛点是什么？场景是什么？（用产品之前/之后）
1：
解决之后在网站数据上会有什么表现？
三、需求优先级排序方法：
KANO模型：
产品功能完善程度、用户满意度两个维度，对用户需求分类和优先级排序
必要型需求、无差别需求、期望型需求、兴奋型需求
四象限法则：
紧急且重要、重要不紧急、不重要紧急、不紧急不重要
用户画像包含：年龄、性别、地域、教育程度、习惯、痛点、诉求等
用户又分为资深用户和普通用户，根据用户属性，定量用户调研的准备。
四、亲和图
首先把用户的基本信息打印出来，团队成员人手一份，并且给每个用户应用标识符，方便与行为和问题进行关联。然后将白板分为X和Y两个维度。其中，X为横轴，主要关联用户行为有相似性的便签；Y为竖轴，主要关联用户问题有相似性的便签。便签的内容由用户名、标识符、用户行为、遇到的问题、提出的建议（可选项）组成。最后根据这两个维度，将划分好的用户贴在白板上，就完成了亲和图的制作。
使用电梯测验，可以提炼出核心价值。
五、精益画布
精益画布的前身是商业画布
产品维度
需求痛点：在用户的需求中，要聚焦到1~3个最紧迫的痛点上。同时，在每个痛点后写上现有的解决方案，方便找到更好的解决方案和机会。解决方案：代表了产品的走向。只需要罗列最优的解决方案即可。关键指标：本次产品一个里程碑的评判标准。用户量、留存量、首周下载量等。成本结构：初期一般包括人力、技术、时间、运营市场4部分，后期还会涉及政府关系、土地、能源、服务、车辆等各个维度的成本投入。
市场维度
用户细分：又称为目标用户，在这里不要定义太宽泛的用户，有可能只是增加了一个用户特性，后面的需求、投入和风险就会呈几何级增长。尤其是在初期，最重要的就是时间成本。竞争壁垒：
建立起与其他竞争公司的竞争门槛建立起与其他竞争公司的性价比门槛市场渠道：目前获取用户的主要渠道有线上广告、户外广告、媒体广告、社会化广告、口碑宣传、自媒体宣传、社群社区宣传、线下活动等。价值主张：分为用户、产品、公司三个部分。产品通过解决用户痛点，为用户产生了哪些价值？用户由此产生的行为和交易为公司带来了哪些价值？产品做大之后能为社会提供什么价值？收入来源：收入模式和途径。互联网产品的盈利模式主要有广告、佣金、销售、增值服务4个方面。
敏捷：要注意有效会议、里程碑、团队意识
六、产品方向：
建立市场与市场的关系性，并重命名为市场聚合增长率。
颓势产品火热产品问题产品优势产品
七、融资——商业画布
实现了从1到10的转变，积累了一定的用户基础和数据基础，从而去构建自己的商业模式或者实现已规划的商业模式时，构建商业画布可以对产品的方向和模式进行指导。另外，依据商业画布制作而成的BP和PPT会是投资机构和投资人更想看到的
为谁提供
客户细分：
我们主要探讨的是战略和模式方面的问题，而且在用户的把握上更聚焦付费用户，我们把这些用户称为客户。根据客户性质来划分的。如：个体消费者、第三方服务代理、大型招标采购商等类型。客户关系：
每个客户应该与我们建立怎样的关系？我们已经与哪些客户建立了关系？这些客户愿不愿意买单？这些关系的可持续性如何？渠道通路
我们如何接触到客户客户如何接触到我们
提供什么
每个客户应该与我们建立怎样的关系？我们已经与哪些客户建立了关系？这些客户愿不愿意买单？这些关系的可持续性如何？
怎么提供
重要伙伴：
上下游服务商竞争者关键业务：关键业务类似于阶段关口流程管理中的关口，它将指导商业画布的其他8个组成部分有效地提炼自己的关键部分。核心资源：核心资源是对关键业务的一种延续，即企业在完成这些关键业务时需要哪些能力和资源。可以体现一家企业的应变能力和生存能力，是加分项。
收支多少
成本结构：成本结构是指我们所负责的产品或者项目所涉及的所有成本的组成部分。明晰成本结构，可以让我们知道钱都花在了哪里、哪些地方多花了、哪些地方少花了，这样方便我们对资源重新进行分配，达到资源的最优化配置。收入来源
八、产品成熟
通过增加或扩大产品线来满足用户需求和体验，获得更大的用户群体和更牢固的用户粘度
集中在：团队的管理、需求的把控
体验升级
流程简化性能提升界面优化
需求延伸
产品功能上的需求延伸
竞争壁垒
价格壁垒服务壁垒技术壁垒
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