企业库存管理分析方案
一、库存相关术语1.1Safety Stock（安全库存）1.2Buffer Stock（缓冲库存）1.3Shipping Stock（装运库存）1.4raw material（原材料）1.5Work-in-Process(WIP)（在制品）1.6Finished Goods（成品）
二、库存管理的必要性2.1业务现状2.2原因分析
三、库存管理方案制定四、库存管理案例分享4.1库存盘点差异分析4.2库存变动分析4.3 库存结构分析4.4呆料管控4.4.1采购单下推管控4.4.2呆滞物料清理
4.5库存周转4.6风险预警4.6.1库存天数预警4.6.2库存状态预警4.6.3库龄/账龄预警
前言：俗话说企业有很多种“死法”，其中库存是一种。笔者所处的行业是制造业，库存对于企业来说很重要，但往往也成为各种问题的“背锅侠”。尤其当行业大环境、公司营收下滑时候，“库存”的问题就十分突出，正所谓“成也库存，败也库存”；本文结合笔者项目经验，简单聊聊企业的库存管理。
一、库存相关术语
1.1Safety Stock（安全库存）
在任何工位上存放的货物（原材料，在制品，或成品），用来预防因为上游（一般是供应商）工序生产能力不足，导致的缺货、断货的问题。通常也称为紧急库存。
1.2Buffer Stock（缓冲库存）
存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加，超过了生产能力时，通常用缓冲库存来避免出现断货的问题。 由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用，因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差别可以概括为：顾客需求突然出现变化时，缓冲库存能够有效的保护顾客的利益；安全库存则是用来防止上游工序，或是供应商出现生产能力不足的情况。
1.3Shipping Stock（装运库存）
在价值流末端工厂的库房里，那些已经准备好可以随时下一次出货的产品（这些库存通常是装运批量的一部分）。
1.4raw material（原材料）
原材料是指生产某种产品的基本原料。它是用于生产过程起点的产品。原材料包括：原料及主要材料、辅助材料、外购半成品（外购件）、修理用备件（备品备件）、包装材料等
1.5Work-in-Process(WIP)（在制品）
工厂内各个工序之间的半成品。在精益系统里，标准的在制品数量，是指能够保证价值流在生产单元内，平稳流动所需要的最少的数量。参见：Standard Inventory（标准库存）。
1.6Finished Goods（成品）
成品已经加工完毕等待装运的产品。
二、库存管理的必要性
2.1业务现状
制造业整个供应链的流转其实就是“供需关系”的平衡，每个环节都有库存的身影，甚至可以说公司的业务活动都和库存息息相关，但是供应链在实际开展业务中，库存管理总会面临各种各样的难题：
交付：呆滞库存多？没关系，多备些库存总比交不上货丢了订单好。策采：供应商价格好不容易谈下来，未来供需关系可能会变紧张，趁现在多备些库存一定能提高成本优势。计划：需求计划做不好，还是多备些库存保险些。执采：工厂原材料又缺货，供应商又没及时交货，还是多下PO单，为了保证物料齐套，多下一点保险些。生管：生产计划动不动就变更调整，还是得多备些料稳一手。
供应链运转的各个环节，每个人动不动就“多备些库存”，这样下去就会面临：库存成本劣势明显（策备不准，物料报废），库存周转缓慢等问题，最后导致库存管理越来越混乱，经营、资金、成本问题突出。
2.2原因分析
为什么会造成这种现状？总结原因有三：
库存量大：库存量、金额超出企业正常经营状态，管理风险增加；并且有些物料由于工艺的原因，时间久了，品质就不过关得走报废流程；结构复杂：SPU/SKU比快消行业还要多，库存结构杂乱无章，账实不一致，使用过程中无法做到不断料、不呆料、不囤料；管理混乱：库存责任归属不清晰，管理优化无从下手，计提考核等制度落实不到位，无法与各业务部门KPI绑定。
三、库存管理方案制定
结合笔者参与过的项目，分享一下库存管理的整体思路：
盘点：通过库存盘点，整体把握企业库存情况，了解库存当前整体水平；分析：利用ABC/XYZ结构分析，洞察库存和经营之间的关联关系，做到库存精细化管理；管控：针对库存管理过程中的典型问题，提出针对性的管理改善措施，责任到人，及时预警。
在库存的管理中常常要对物料进行分类，常用的分类方法有两种，一种是ABC分类法，另一种是XYZ分类法，均是传统的分类方法。 ABC分类法以物品的种类多少和价值高低为标准： A类物料价值占总库存物料价值的75%-80%，其种类占全部库存物料的15%-20%； B类物料其价值占总库存物料价值的10%-15%，其种类占全部库存物料的20%-25%； C类物料其价值占总库存价值5%-10%，其种类占全部库存物料的60%-65%。 XYZ分类法则以全年销售预测的准确率进行分类： X类成品预测准确率最高，可以适当调低库存，处于中间的Y类可以存放一定数量的库存，而Z类最不准确，有必要考虑比较高的库存。 管理XYZ分类法的原则是通过降低比较容易预测的成品库存从而减少总库存，但又不至于断货。 具体操作时可将两者结合起来，即为ABC-XYZ法，价值低但是预测不准的物料适当存放多一些，价值高并且预测比较准确的物料应当降低库存。
四、库存管理案例分享
4.1库存盘点差异分析
在库存盘点中，往往会遇到库存盘点数据比财务账面数据少的情况，那么实际库存金额少在哪里呢？ 此时便需要通过盘点结果数据、仓储系统（WMS）数据以及财务账面数据(ERP)三者做对比，分析库存盘点盈亏情况，追溯异常原因。
在库存盘点盈亏分析中，我们可以通过盘查库存出入库记录、物料事务处理明细和财务系统账面数据，如：订单出库了但是流程没走完，从而定位到库存数据与财务数据存在差异的原因。
4.2库存变动分析
通过库存变动分析，财务经营分析和成本会计人员可以根据指标的趋势、对比差异等进行分析。如：
分析库存增长率及收入增长率：若收入增长率高于库存增长率则说明企业为支撑收入而加大了库存行为。分析库存及收入的变动趋势：若收入趋于快速增长则说明之前推理的问题属于正常增长库存行为。分析存货周转天数：明确企业自身的周期性行为，例如每年7/8月是行业的旺季，春节后是行业的淡季。
4.3 库存结构分析
针对企业原材料管理混乱、不知道哪些物料该重点管理的问题，可以结合二八原则分析给库存物料做分类分析：有价值的A类物料—重点管控，普通价值的B类物料—适当放松，低价值的C类产品—保证供给。
通过库存结构分析，财务经营分析、供应链相关业务方，均可以根据物料的库存数量，占用资金的多少做结构分析。
4.4呆料管控
4.4.1采购单下推管控
通过呆滞库存分析，生管、采购人员可以从库存来源端针对呆滞库存严加管理。 生管人员可及时将呆滞库存进行数据录入，而采购人员在采购计划执行之前首先核对是否为呆滞库存，是的话驳回采购；同品类的物料则检查是否能够和呆滞物料替换，可以的话优先使用呆滞品替代，延缓采购。
4.4.2呆滞物料清理
通过呆滞物料分析将信息透明给物控、品质、生管、采购等责任部门，传导给对应责任人关注，督促制定相关消除措施并执行。 并且则将呆滞物料信息按照库存金额占用情况进行排名展示，优先清除这类占比较大影响较大的物料。
4.5库存周转
在库存周转率分析中，供应链管理层以及运营人员除了从各个维度分析库存周转外，还会重点关注库存周转对应的物料分布。 通过中位数将库存物料分布分为A、B、C、D、区域，根据物料的库存周转率和库存金额，制订物料“是否需要加大投入”、“是否需要根据投资收益风险及时调整”等供应策略。
4.6风险预警
4.6.1库存天数预警
通过库存天数预警分析，供应链管理层及采购人员可以及时获取到库存按照不同的周转天数规则出现不足、正常、积压、严重积压状态的预警信息。
同时可以分析库存可消耗天数预警，可以将关键原材料的状态推送给相关方，由供应链管理层亲自监督可消耗天数变化。
4.6.2库存状态预警
在库存状态预警分析中，供应链管理层及采购人员可以根据库存多种状态预警，及时决策：
呆滞预警：保证库存不积压，避免物料呆滞供应预警：保证工厂不停线，订单完美交付，避免市场客户流失
同时可根据超期天数分布占比分析，掌握对应产品市场表现状态，如果出现超期异常，有往呆滞发展的趋势时，及时做出转卖等动作，防止呆滞。
4.6.3库龄/账龄预警
在库龄/账龄分析中，按照库存库龄/账龄分布的规则，参考不同物料和产品制定不同的库龄/账龄区间，并将库存时间长，物料占比较大的异常库存，做预警推送。供应链管理层可根据分析指标，监控企业整体库存状态，保证库存总体稳定，动态平衡。
小结：本文解析了库存的分类术语：安全库存、缓冲库存、装运库存，原材料、在制品、成品；分析了库存管理混乱的现状及原因；方案制定的三点思路：盘点、分析、管控；以及管控分析的相关指标；
方案并非标准、完美的解决方案，各企业实际运转过程中都会有各种场景和特殊情况，本文旨在给大家提供一种思路和项目经验的分享。欢迎交流学习。
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