这本书是介绍敏捷方法落实的过程，初看没什么都是一些基本知识，细细品味还是有思考空间的，适合沉浸学习，思考Scrum的内含。
1、敏捷管理----一种提高效率的工作方法
Scrum是一门极力减少不必要工作量的艺术，它专注于让员工不受种种杂事的羁绊，激发个体斗志，释放出巨大的人类潜能，帮助我们更快地工作，更有成效地工作，在更短的时间内完成更多工作。
小团队：3-7人的团队是理想的，团队越大，减速越显著
稳定的团队：把项目交给人，而不是人交给项目
参考过往的工作量来估算目标：只承诺上次完成的工作量
专注的团队：让团队切换任务，会降低速率
每日立会：每一天，同一时间，同一地点
中断缓冲区：要有应对意外的计划
清晰的待办事项清单：明确需要完成什么
良好的内务管理：一旦发现缺陷立即处理，绝不拖到第二天
蜂群模式：一次只做一件事
彻底完成：在每次冲刺结束时，工作都被全部彻底完成
合作：每个人都应该听到彼此的声音
1.1一种新思维—敏捷管理
对Scrum的需求由社会、经济和政治的快速变化驱动，而是变化以是由技术进步的巨大速度所驱动的。
我们正在经历的变化速度，快速变化带来新问题，令旧的运作方式不堪重负，无能为力，系统面临崩溃。复杂性不再是稀罕物，而是日常必须努力克服的问题。
1.2接下来会发生什么
Scrum是一种让个人、团队或组织能够应对复杂性、应对无法预测的变化，灵活地在不断变化的问题中敏捷行动的工作方法。
要想真正获得Scrum的力量，即它所提供的巨大的生产力和价值交付，就必须在管理和运营上进行根本性的变革。
传统的结构必须改变，激励机制必须改变，绩效管理必须改变，整个组织的人，即使他们自己不是Scrum团队的成员，也必须学会如何以一种新的方式与Scrum团队互动，如何以一种新的方式组建、帮助和管理Scrum团队。
最好的组织从自己的错误和成功中学习，然后系统利用经验教训来改进提高。
1.3乐高世界
明确Scrum与敏捷二者之间的关系，Scrum诞生于1993年，1995年由两位共同创始人杰夫萨瑟兰和肯施瓦伯正式确立；
2001年，17个寻找软件开发方法的人在犹他州一个滑雪圣地，将解决同样问题的方法称为“敏捷（Agile）”
Scrum是走敏捷路线的最流行的方法----大约70%的敏捷团队使用Scrum，不过Scrum不是唯一的方法，仅仅说一个公司走敏捷路线；
4个价值观：
个体和互动，高于流程和工具
工作的软件，高于复杂的文档
与客户合作，高于合同谈判
响应变化，高于遵循计划
1.4让摩尔定律适用于人
失败的不是人，而是制度，是人们工作的方式，是人们去开会讨论和计划工作时思考问题的方式。
生存指南
无论你是为自己的工作做出个人选择、为一家大型跨国公司规划战略目标，还是用截然不同的原则决定一种文化将如何适应新环境，快速适应的能力都将决定你的成功。
Scrum本身是无为的，无为是真正的决窍
Scrum是一门改变可能性的艺术：快速适应能力将决定你的命运
失败是不可避免的，也是无价的：最好的机构能从错误和成功中学习，然后系统地利用经验和教训，来改进提高。
完美是被高估了：拥有一个运行良好的系统比追求一个无法运行的完美系统要好得多
2、不要抵制改变，要驾驭改变
Scrum让我们最大程度减少返工，面对变化迅速做出反应，迅速得到反馈，迅速调整工作进程，它能降低改变想法的成本，允许我们边做边学，在过程中抓住机会，同时确保客户得到想要的东西。
2.1Scrum的工作原理
3种角色----------组成能够独立创造价值的Scrum团队；
产品负责人：PO，负责开发“做什么”问题；即团队要构建或创建什么产品，要交付什么服务，要编写或发布什么流程；
从客户、利益相关者、团队本身以及将从团队所做的事情中获得价值的人那里获取信息。
产品负责人必须按照从最有价值到最低价值的顺序，对其进行排序------创建待办事项清单。
产品负责人在一项名为“冲刺”的行动中向团队展示待办事项清单，
团队决定要处理什么问题，在下一个冲刺中要完成多少工作
团队把产品待办事项清单中的顶部项目拉到冲刺任务清单中
下一个活动是每日站会，----站立会议；每次15分钟，团队分享他们为实现冲刺目标所做的工作、在接下来24小时内将要做的事情，每日站会不是进度汇报会，不解决问题；
Scrum主管：速度是Scrum主管唯一的目标；Scrum主管帮助团队加快速度，PO负责将速度转化为价值；
设法解决拖慢团队进度的难题。
团队成员：不停地连续工作处理冲刺任务清单，需要与PO梳理任务优先级---------用什么标准来判断该项任务是否完成；
冲刺结束时，团队和PO负责人会进行一次冲刺复查；PO可以根据反馈来重新确定产品待办事项的优先级。
汉弗莱定律：人们只有看到自己不想要的东西，才知道自己想要什么；
冲刺复查最终结果 是衡量团队在冲刺期间完成了多少工作；创造价值的速度有多快；------团队速率；
冲刺回顾：是对团队合作方式进行检查
3种角色；5种活动、3种工具；
5种活动：冲刺计划、冲刺、每日站会、冲刺复查、冲刺回顾；
2.2现实世界永远在变
变化是必然的，Scrum不但不抵触变化，反而欣然接纳变化
大型项目中：有些公司会建立整个组织来抑制变化，遇有变更请求，他们会召集CCB，来负责限制变化。
2.3要么做大，要么回家
Scrum允许我们改变策略，边做边学，在过程中抓住机会；
执行Scrum增加了透明度，努力的状态在任何时候都是明晰的，只要专注于加快速度，结果就真的加快了速度，老是盼着能够完成多少任务是无用的；
变化永远在变化
关键是确保改变快速、容易、有趣。如果不是这样，说明你做的不对；
3、每次延迟决策，都在增加失败的可能性
能在1个小内快速做出决定的项目，58%都获得了成功。如果花超过5个小时来做决定，成功率就几乎为零。决策拖延越久，代价就越高。Scrum的关键经验就是：让最接近工作的人来做决定，速战速决。
决策象限：根据重要性和紧急性对事情进行排序；
3.1决策延迟
对于可以在1小时内快速做出决定的项目，58%都获得了成功。如果花超过5小时来做决定，成功的概率就会直线下降，只有18%的成功；
Scrum如此简洁，是因为可以将决策下放到团队层面，1个小时，做出决定需要的时间；
3.2衡量会议成本
倘若一个项目每天失败一点点，每延迟一天，项目失败的可能性就增加一分，一天一天，慢慢走向灾难；
3.3决定做哪些决定
实施Scrum是为了发现拖累你的问题，Scrum能够揭露问题，一些人就会开始说问题是Scrum造成的，并不在于问题本身，其实，问题始终存在的。
领导们坚持要了解一切，掌控一切，做出最后的决定，从而导致对情况了解最少的人做种种决定。
因为担心得不到足够的信息，领导们就要求得到更多的信息，因而耽误系统的运行。
领导又开始担心自己可能会犯错误，于是就召开委员会会议来分散决策权。
那怕你选择不做决定，你还是做出了选择
3.4Scrum在这里行不通
抱有怀疑精神是有益的，但怀疑精神必须与接受证据相平衡，否则，怀疑精神就会适得其反，甚至具有破坏性。
怀疑精神一旦成了害怕改变的伪装，就尤其有害。
3.5把规则控制在最低限度
无胞自动机------混顿学说描述的对象被称为自适应系统。在自适应系统中，只有系统运行起来，你才能看到效果。
即使你了解系统的每个部分，也只有当这些部分开始相互影响时，你才会从中看到显露出来的属性。
Scrum试图给人们一个工具，来管理各种类型的系统。Scrum不是限制系统，而是构建适度的结构和适度的规则。
Scrum并不是刻舟求剑，而属于精益管理。每个人都能贡献价值
Scrum中，团队中的每个人都贡献自己的感想、创意和洞察力，从而塑造整体。
3.6完美是良好的敌人
无论做什么，真正的答案只会从系统中各个元素的相互作用中产生；
完美的计划是不存在的，因为系统是动态的，不可能预知其结果。有所做才能有所为；尝试行动，获得反馈；
Scrum所做的就是给你一个快速的反馈，让你知道一个决定是好是坏。Scrum允许你转向，改变主意，寻找一条不同的道路，朝着目标前进。
推迟做出决定只会使问题恶化。通过快速迭代–尝试，观察反应，再尝试—最终可以成功地控制危机。
3.7、不要等待，要行动
首先要弄清楚你所处的环境，然后开始尝试，要做决定，不要等待。采取行动者则能抓住自己创造的机会。
3.8、授权给适合的决策者
授权团队和PO去做决定，不必亲自做决定，你不必做的决定越多，决策过程就越快。
你的机构将开始成为一个让最了解问题的人决定如何解决问题的组织。
4、不要把忙碌和完成混为一谈
30%的工作从一开始就根本不应该做！人们拒绝给工作排优先顺序，每个人都忙忙碌碌，却无法交出实际工作成果，浪费了巨大的生产力。一次只做一件事，就一件，去完成真正需要完成的事情，不做任何无用功。
“最高优先”属于用词累赘，最高和优先两个词表达的是一件事。
4.1停止开始，开始完成
公司里有75%的人不应该做他们在做的事。
原因是人们拒绝给工作排优先顺序，或者不知道如何确定工作的优先顺序。
如果不确定优先事项，最终会使公司迷失方向，每天都朝着不同的方向前进。
选择优先事项是可以做到的，但需要进行诚实的反思，做出艰难的决定。
4.2产出与结果
产出是团队在每个冲刺中生产多少东西，也是就团队的速率。
结果是从你所创造的东西中获得价值的人那里获得快速反馈。
问题：往往每个人所确保的都是产出，而不是结果。
4.3彻底完成才叫完成
完成任务的关键是预先定义完成的真正含义。
团队从产品待办事项清单中选择一项任务时，应该知道就该项任务而言何谓完成。
产品架构决定工作“完成”的难易程度。
不通过改变整个系统来改变一部分，模块化接口，减少依赖。
无论创建或执行什么样的产品、服务和流程，大多数缺陷都是在系统的两个完美的部分集成在一起时出现的，要修复其中任何一个，必须将二者同时打破。
4.4确保每个冲刺都有清晰的待办事项
使用Scrum时，首要是确保每个团队对于每个冲刺都有一个清晰有序的待办事项清单，并且理解他们被要求做的每件事的相对商业价值。将企业大目标分解为团队可执行的任务。
重组了结构，改进了流程，确保每个团队在每个冲刺中都有一个干净的、按优先级排列的待办事项清单。
4.5拒绝的重要性
缺乏优先排序意愿的根本原因可以归结为不愿意拒绝。
他们实际上正在做的是开始做一大堆事情，他们没在做的是完成所做的事情
专注于完成事情就会产生效果，该说不时就说“不”
4.6不要忙碌，要完成
人类的大脑确实不宜同时处理多项任务
每当你试图同时做不止一件事，你就会浪费大量的生产力，这就是所谓的环境切换损失。
解决问题并非易事，但正如你将看到的，恐惧是真正的精神杀手，而解药就是与之短兵相接。
5、任何组织中，都会有人抗拒改变
人们害怕做出他们需要做出的改变，Scrum能提供治愈恐惧的解药----人与人之间的亲密的关联。
紧密的氛围，让每个人联合起来、众志成诚，攻克任何艰难的目标，适应任何棘手的改变。
5.1人们害怕做出需要做出的改变
Scrum是一种将改变能力嵌入到个人和组织中的方法，但是要提防阻力。
公司的任何改变、任何创新，都会刺激公司免疫系统产生抗体，来催毁变革。
当恐惧驱使人们接受疯狂的现实，质疑这种疯狂就相当于质疑现实本身。
5.2疯狂至极
怪事：离实际工作越远，地位就越高，挣钱就越多，头衔也越花哨。
实际上，也许那些管理者，以及管理者的管理者，对项目来说并不是完全必要的，也可能对公司来说并不是完全必要的，只是没人说出来而以。
5.3没有人愿意为我们效力
我们想要Scrum的好处，但是我们不想改变我们的行为-----------------疯言疯语
你不必害拍承认事情已经出现了问题，简单的事情尤其如此。
5.4风暴时效
风暴时效内，效率高到不可思议。
但风暴造成的损失一经修复，他们相视而笑，重复回归，问题回归。
5.5旧规则当淘汰则淘汰
技术在变、法规在变、环境在变。如果一条规则很恼人，你应该找出谁能够改变它。
总有人可以改变它的，这种人定的规则又不是亘古不变的自然规律
Scrum更加透明，能够提供更多关于正在发生和已经发生的事情的数据。
5.6看似疯狂之事通常确为疯狂之事
对我来说最疯狂的部分是，卷入这种局面的人们对疯狂的事性习以为常，完全看不到自己有多疯狂
人类是适应和调整所创造的奇迹，适应和调整是我们的生存之道。
我们要做的是在团队周围设置护栏，告诉团队规则的目的、意义、存在的原因。
如果规则不再有意义，不能真正实现制定规则的目的，我们需要赋予团队挑战规则的权力。
所有不同的人每天聚集在一起，通过他们之间的关系，决定当天的组织状态。
5.7为什么无法保持风暴时效
人人心怀畏惧，人人为恐惧所驱使；恐惧控制着我们。
如果我们不能控制世界的变化，至少我们可以控制自己改变的程度。别把自己扔入“历史垃圾堆”；
要超越恐惧，必须超越我们内心的3种声音
（1）判断之声：即通过我们现有的世界观来判断新信息。真实的事实或数据不会动摇我们的立场，我们只会相信我们已经相信的事实。
要坦白承认确认偏误会产生，恐惧通常是人们试图保护的东西驱动的。
（2）玩世不恭之声：玩世不恭的做法是在情感上保护你，使你不抱希望，以免日后希望破灭受到打击。玩世不恭使你远离正在发生的事情，使你避免因失败遭受痛苦，是一种自然本能，是一种导致情感背叛的生存机制。
变革需要纪律，需要专注，需要担当，但变革一定可以做到；
（3）恐惧之声：如果我们想要创造新东西，如果我们想引导别人进入未知的领域，如果我们想拥有一个伟大的团队或者一个伟大的公司，我们必须承认恐惧，放下恐惧。适应不确定性和变化，凭借不完整的信息做出决定，在迷雾中看到前途并告诉别人，我看到了—未来是真实的，大家并肩奋战。
5.8人脉相连
建立一个伟大的组织的关键，以及伟大的领导者的使命，是创造创新发生的环境，存在于人与人之间的联系。是个体之间的共享空间，是知识创造的基础。
领导者的工作就是确保这些关系是健康的，确保共同体是强大的，确保有解决问题的沃土，有创造和创新的沃土。-----治愈恐惧的解药–联系。
6、改变组织结构==改变组织能力
组织即文化，想创建有生产力的公司，要先搭建有创造性的组织，Scrum关注结构本身，建立最低限度可行的官僚机构，鼓励公开、透明，强调主动和涌现，团队一起思考如何更好、更快地为客户服务。
组织即文化，文化决定上限。僵化的结构造就僵化的文化架构和产品架构。
组织结构不仅仅是组织结构图，更体现组织价值观、组织激励机制，公司文化由此产生。必须使组织结构具有创造性。
要建立有生产力的公司，需要先创建公司的骨架。
6.1改变组织结构=张变组织能力
组织设计的产品等价于这个组织的沟通结构
你的产品或服务都将反映在其组织结构中，反映在各个部分的组合方式上，你的产品都是你沟通模式的复制品。
你可以建立跨职能的Scrum团队，打破职能孤岛效应，你的沟通渠道可以不同于你的组织结构。你会希望改变你的组织结构来提高你的沟通效率
真正有趣的问题是如何创造客户认为最有价值和最有益的体验。
如何与客户足够接近，从而找到最适合客户的方式
6.2变操纵为领导
他们想从Scrum中获得所有的好处，从根本上以更高的质量更快地交付更多的价值，但是没有意识到他们也必须改变自己的行为。
现在不是决策者，他的职责是帮助手下的员工做出更好的决定，必须鼓励他们自己做决定。
6.3领导者首先要做的就是引导
领导者需要有一个令人信服的愿景，一个令人信服的方向，一条通往未被发现的家园的道路，并且需要把这些传达给员工。
你必须以一种与组织结构完全相反的方式来建立激励机制。
传统组织中，奖励是为了激励部落文化和自身利益。
Scrum团队中，奖励想要的行为，不能容忍不想要的行为。团队中必须有一套体现、支持并大力倡导的价值观。
6.4人类心智中一种不幸的特性
滑坡效应：谎言越是伤人，负罪感就越会快速消退，对说谎者就越是有利。
在思考自己是否也跨越了某种门槛，做了明知道会伤害别人，却身不由已去做的事情。
Scrum中，应该奖励道德准则，5条Scrum价值观。
6.5Scrum价值观
一个开放、透明和有效的组织需要特定的价值观。
（1）承诺：Scrum团队中的每名成员都必须致力于承诺，致力于彼此致力于试图做出的改变，致力于完成每个冲刺的工作，致力于创造有价值的东西。
改变是困难的，没有承诺，根本做不到。
人类心理最强大的动力之一就是把有价值的工作做好，在创造价值时获得满足感。
没有承诺，其他价值观统统失去了重要性，Scrum也失去了重要性。一切都始于人们对自己和对彼此的承诺。
要做到善始善终，需要专注；
（2）专注：团队在承诺了每个冲刺所决定的工作之后，需要专注于实际完成该工作。
团队需要专注于正在做的工作和想达到的结果，必须专注于不断进步，其他一切都是噪声。
（3）开放：Scrum的支柱之一，会议是开放的，待办事项清单是可见的，每个人都知道发生的一切，每个人都需要被倾听；
没有问题是最糟糕的问题；
作为领导，必须创造一种文化，奖励员工谈论问题，否则，人们会撒谎不止。
（4）尊重：要创造一个透明的环境，让工作真正得以完成，人们必须互相尊重，更重要的是，要以诚待人。
给人们自由，让他们知道不会受到指责，尊重他们，尊重他们的想法，尊重他们的决定。
（5）勇气：没有勇气，其他价值观都无法起作用，你如果没有勇气面对不利的一面，就不可能忠诚、专注、开放、尊重他人。
6.6重视价值观
在Scrum执行不到位的地方，就看不到价值观；如果你真想实现潜在的好处，你必须接受它们。
确保团队在践行Scrum价值观的一种方法是在冲刺回顾中使用它们。
6.7最低限度的管理
在你把管理者变成领导者之后，他们需要创造一个确保Scrum价值观存在的环境；
领导团队首先需要建立执行行动团队，负责改变组织。执行团队要能够在没有征求许可的情况下从根本上改变公司。你需要一个能够完成任务的团队，需要法律、人力资源、商业、技术等方面的人才，你为该团队挑选的人，必须是能够坚持决策、毫不动摇之人。
因为决定从哪里开始并掌控全局的正是这个执行行动团队。
执行行动团队从各队控制整个价值流的一个产品开始，从构思到执行，参与整个过程，能够独立地向客户交付产品
作为领导者，你必须不断审视你的组织，不断做出增量式改变，以实现预期目标，消除组织债务。
你还必须建立一种机制，让各团队发现障碍后反馈给执行行动团队。
领导层必须与组织底层建立快速反馈循环。速度是力量倍增器。
6.8革新做事方式
观察小事，关注过程
拒绝相信“不会有改进”
6.9能力越大，责任越大
领导力不是你管理的人数，是你领导下产生的结果带来的影响力。
你希望员工能够在你的组织中成长，他们如果能够提高业绩，就会受到团队尊重
你需要有清晰的成功之路，专注于结果，帮助客户成功，创造伟大的产品和奇妙的想法，而不是专注于张牙舞爪往中层管理层中挤。
6.10消极对抗者
对消极对抗行为一秒钟也不要容忍，你真正需要的是那些对你工作方式做出重大改变充满热情的人。
6.11改变文化，挑战极限
一旦你重塑了组织，一种新文化就会出现。组织、家庭、个人，都是复杂的适应系统，理解每一个单独的组成部分并不能让你理解整体。文化从不同部分的相互作用中产生，当你把自己从僵硬的组织运行模式中解放出来，就会改变你的能力。
随着组织变得敏捷，短周期的反馈循环不断为决策提供信息，整个组织活跃起来。
通过采取具体的、循序渐进的步骤，一点又一点，一周又一周，使自己变得卓越，使组织变得卓越。
7、9种敏捷工作模式，扫清一切工作障碍
“率先完成任务的团队加速更快”是Scrum最基本的模式。一切都为了速度，真正的目标是迅速提供高价值的产品。做好Scrum的秘决就是执行这9种模式，识别并清除一切阻止你和团队提高速度的障碍，全神贯注实现价值。
7.1率先完成任务的团队加速更快
Scrum不是关于速度，而是加速度；
（1）没有信息，依旧可以获得数据，没有数据就不能获得信息
（2）被鸭子撞到及后续状况处理
先完成任务的团队加速更快，有了这种专注，你可以更快地完成任务。
目标不是让团队负担过重，而是让团队能够完成工作。
7.2稳定的团队
利益相关者最喜欢能够及时满足他们期望的团队，团队需要做必要的事情，减少变化造成的干扰，一心完成预期。
团队稳定的另一个重要因素是团队的奉献精神
作为一个团队，团队将记忆片段存储在不同的成员身上。团队成员为此互相依赖，他们可能甚至没有意识到彼此相互依赖。
建立信任，创造积极的文化、可接受的行为和合作方式，需要很长时间。
熟悉度、共享体验和面对面交流，正是Scrum构建的框架。
7.3参考过往的工作量来估算目标
个人和团队都是自尊心，会为自己设定越来越高的目标。
预测未来的工作量的最佳方式是参考过去的工作量。估算工作量只是衡量一件工作工作需要付出多少努力的一种方法。
建议使用最后3个冲刺的平均速度，而不仅仅是使用最后1次冲刺的速度。
如果承诺什么都做，就无法提早完成任务，Scrum的重中之重是要学会拒绝。
7.4蜂群战术
一次做太多的事情会削弱速度，因而从根本上降低个人效率、团队速度或企业价值。
蜂群模式-----指只专注于待办事项中最重要的事情，不做其他事情，直到最重要的事情完成为止。整个团队应该全力以赴完成一件事，然后再考虑其他事情。因为专注于目标，所有可以快速交付价值。
7.5中断缓冲区
在冲刺的过程中，改变实战中的优先级常常会打断Scrum团队的工作。
有时候确实有紧急情况需要马上处理，团队所做的就是留出一定百分比的容量，-----称为中断缓冲区。
紧急情况下，打破玻璃的储备；
只有产品负责人有权决定打断团队是否真的值得，因为干扰会拖慢团队的进度。
缓冲区一旦溢出，必须终止冲刺，立即停止工作，重新计划在冲刺剩余的时间内可以完成的工作以及优先事项。
7.6良好的内务管理
丰田----行灯绳----找出问题根本原因，加以解决，使问题不再发生。
永远不要让生产线上的已知缺陷从一个站点运转到另一个站点。
良好的内务是每天保持井井有条的工作环境。
如果有人看到错误，即使不是你自己制造的错误，你也要去修正；
改变你的工作方式，你会惊讶于自己的能力。
7.7应急程序
倘若开发团队无法成功完成待办冲刺清单，团队处于冲刺燃耗图高位，发现以目前完成任务的速度，无法实现目标。
Scrum主管必须立即执行一份清单列表。以避免为了速度而牺牲质量。
让问题可见，如果团队不这样做，你就无从知道为什么日期会持续溜走，为什么质量开始下降。
你必须鼓励团队，赞扬他们站你意识到紧急情况正在发生。
7.8用Scrum来改进Scrum
只有少数的Scrum团队能够将范式转换到全新的性能水平，极大提升创造价值的能力。
在每个冲刺回顾中，团队应该提出一个改进方案；
每个人都知道存在问题，但没有人肯解决问题。做与不做是一种选择，事实上，情况完全可以好转。
需要改进的地方可能很重大，需要一段时间来解决，或者超出团队的能力范围。但正是心态的改变，从接受问题到积极寻找问题，才创造出截然不同的效果。
根除问题并不像想象的那么可怕。
7.9幸福指数
幸福的奇怪之处在于，它是成功的原因，而不是成功的结果。
量化快乐----每次回顾，咨询团队满意度。改进做法。
8、警惕这11种敏捷管理误区
Scrum并非战无不胜，但每一次的失败，原因往往相同，Scrum能让问题迅速暴露，只有看到问题，才能解决问题。任何工作偏离轨道，都要马上亮起红灯，一个冲刺接一个冲刺，一个改善接一个改善，朝着目标前进。
8.1领导者不要半途而废
Scrum实践所需的组织变革是巨大的，要有不同的人力资源实践，不同的报告结构，不同的角色。
要在整个组织中实现Scrum，需要高管层有强大的领导力。
意欲最有效地实施Scrum，必须从高层领导自身的转变做起。高层领导全力以赴，在公共、财政和运营方面把自己的组织转变为一个能够在加速变革的新时代动作的组织。
Scrum必须自上而下，成为完成工作的默认方式，要反复付诸实践。
8.2不是为我，是为完成工作
确保领导们明白自己必须做出怎样的改变
8.3结构债务，不要太过精益
企业正确应用精益原则后，将极大提高价值交付的速度，消除价值交付的浪费。
适度精干的公司是好的，但如果精干得太过分，会使公司最终丧失应变能力。
8.4别按照工具告诉你的方式工作
按照你的方式来工作，忽略工具的特性。适合团队；让机器人为人工作；
8.5怎么做很重要，拜物教式Scrum
要成为成功的Scrum主管，必须不断的沟通；你必须利用数据和团队沟通他们的工作情况和表现。
不要只是走过场，仪式不是现实。
8.6不要做按菜单点菜式的Scrum
Scrum非常简单，3535，各要素很重要，要实现所追求的生产力的根本改变，必须同时具备以上所有要素。
成功是通过一天天稳扎稳打获得的。
8.7不要外包
把Scrum核心竞争力外包出去是非常糟糕的想法。如果真想使企业重生，倘若把怎么做外包出去，就不会使知识内化；
不要租用能让公司变得伟大的人才，要培养让公司变得伟大的人才，让培养人才成为你所做工切的一部分；
8.8顽固的障碍
解决出现的问题，或者至少开始修复问题，向人们展示你正在如何修复问题。
展示你让公司走敏捷路线的决心
鼓励领导团队设置一个看得见的障碍告示板，放在人们常来常往的显眼之处。
8.9专注于有效的东西，你的生死取决于产品负责人
产品负责人是团队与外界之间稳定的接口，为很多事情担责，他们决定市场需要什么，以及团队交付产品的顺序和速度。
PO-----你正在带领一支探险队进入未知世界，成功与否取决于你的计划，生存与否取决于你激发周围人创造力的能力。你难免遇到大麻烦，这是一个需要承担后果的角色，也是令人兴奋的角色。
优秀的产品负责人是Scrum制胜的关键。
产品负责人：他们必须被赋予行动的权力，拥有做出正确决策的自由和权力，并在决策时得到领导层的支持。他们必须负起责任，因为无论团队做什么，成功与否都与他们息息相关。
8.10懂得什么必须发生，什么不必发生
产品负责人：决定不应该做什么
决定不做什么远比决定做什么重要。只做现在需要做的，只做本次冲刺需要做的，不要眉毛胡子一把抓。
8.11数据不在乎你的意见
Scrum创造大量的数据：速度，过程效率，幸福度等，必须使用数据，了解团队的速度。实时跟踪进度。及时纠正。
你的决定是一种选择，未来并不是一成不变的。
9、庞大的组织，更需要敏捷来提高效率
某此工作不起作用，不是人不起作用，而是工作方式不对，Scrum能帮助庞大的企业，摆脱陈旧的束缚，对不断变化的世界做出快速反应，变得更高效、更多产，成为做事快、学习快、行动快的组织。
9.1应对增长的复杂性
我们迫切需要突破，使我们能够更有效的工作
一种不同的思维方式
凡是与已经认识到的自然法则相矛盾的东西，都会被人们视为谬误、不正之风和异端邪说，并予以拒绝。
推动变革，专注于转变组织中可能转变之人，可能转变的人一旦看到实效，看到真正变革的机会，就会全力以赴。
9.2享受变化
没有什么比成功更能说明问题。
团队精神----信任、友谊、同志情谊、迅速增长。不断扩展。
某些工作不起作用时，不是人不起作用，而是过程不起作用。
需要释放人的潜力，使人尽其才，各尽所能。
9.3规模化Scrum
当Scrum团队自适应并分发工作时，团队网络也在做同样的事情。
系统会随着环境的变化而自我修复、成长、响应和变化。
关键要在网络的各个组件之间建立一套稳定的接口，并熟悉接口。
有稳定的接口，就可以创建一个在成长过程中学习和改变的复杂自适应系统；
公司使用Scrum，但要实现的目标有所不同，意味各公司的组织架构也会有所不同。
你必须有所变通，帮助自己的组织机构在前进过程中脱颖而出。
需要设置初始条件，适时进行检查和调整
组织机构就像产品一样，必须快速进化。
（1）开始复兴
企业需要重生，成为做事快、学习快、行动快的组织。
规模化Scrum确保中心有适当控制，同时，确保一线团队有彻底的自主权。
（2）Scrum主管
团队的Scrum主管要专注于持续改善，无论是在自己的团队，还是在要合作的团队，让团队彼此依赖，想方设法一同推出产品
他们有责任使一切清晰可见，以便整个组织能够学习经验、吸取教训，进行适度调整。
实行双轨制，在组织中创建一个双操作系统，在需要创新之处，使用Scrum，其他地方保持不变；
（3）行政执行团队
决定由你们PO负责人来做，把责任推出去，推给各个节点，转而专注于缩短决策延迟。
（4）产品负责人周期
产品负责人团队需要有一个愿景，将其转变为可以完成的工作，随着了解的深入，重新确定优先级，把产品推入市场。
他们可能需要与利益相关者和其他产品负责人磋商，以确保每个人都达成一致。
如果没有行政执行团队和产品负责人团队，就不会有效地实现一致。
9.4改变可能性的艺术
当你的组织做到了Scrum所能做到的事情，即当你进行自适应，加快速度，提高质量，并对不断变化的世界做出快速反应时，你就从根本上改变了组织。
10、凡有工作之处，Scrum都能起作用
Scrum根植于人性之道，不管人们说什么语言，做什么工作，它都能帮助人们充分发挥潜力，帮助组织把事情真正做好，释放出我们惨遭浪费的人类潜能，重新审视这个世界，在不断的变化中获得自由。
10.1推导出的框架
Scrum的开发与迭代与许多新发现完全相同，首先，成功不是总会发生。
一切发现都回到单一的、不复杂的Scrum框架；
10.2更好的世界
我们所做的工作能够帮助人们充分发挥潜力，帮助组织把事情真正做好，释放人类潜能。
10.3通过使用增进热爱
道德资源用则进，废则退。将欲取之，必先予之。此乃正道。
抉择时刻：正如你所看到的，世界正在改变，改变可以让你丧失行动能力，也可让你获得自由。
我不能强迫你去做，只能教你怎么做，你有工具，用有无限可能；
好文阅读
您阅读本篇文章共花了：
发表评论